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找“屌丝”Tim侃绩效~~

2016-09-02

今年定为集团绩效年,各种改革、各种宣传都让咱屁民在洗手间都能嗅到绩效的味道了。天天说绩效,说达成绩效,可究竟这是个啥玩意,有些什么内幕,咱可没得到过简单直接的回复啊。不如,嘿嘿嘿~~~今天被我逮了个正着,就让咱们去Tim那找找茬,向他发发难吧!!


肖肖:嘿嘿!!Tim好~~,今天小编我就代表广大的丹姿爱国者们向你提几个问题,你可要准备接招咯。你知道咱们的一六经营指导思想是什么吗?

Tim:当然知道!哈哈~“绩效导向,规则护航”呀,作为一名合格的丹姿爱国者谁不知道一六经营指导思想呢?如果不知道,那你还真是欠揍啊~~


肖肖:那Tim,你可知道集团为什么提出“绩效导向”吗?

Tim:你这都不知道好意思么?我个人是这么理解的~~ 

Tim:1、集团推动组织优化改革至今已有一段时间了,时间虽然能解决很多问题,但也是一种很大的成本;2、为了打造一流团队,集团引入大量关键岗位一流人才;3、为实现“成为世界一流品牌”的伟大愿景,我们进行了品牌和产品的全面升级;4、为扩大市场占有率能为更多的消费者提供美丽服务,我们进行了渠道变革;5、为了提高全体爱国者们的归属感和工作积极性,让大家有更好的发展,我们进行了人力资源管理变革,设置了科学的具有一定行业竞争优秀的激励机制体系;6、为了改善工作环境和企业运营效率,我们也投入资源打造自动化办公系升级及流程优化等等。
以上这些改革需要很大的投入,目的是为了战略落地以实现经营目标。而最终绩效表现好坏是最直接的检验改革成效和必要性的依据之一,大家做这么多努力之后必然要看到好的成果,用结果证明自己的价值。所以公司提出“绩效导向”是必然的!


肖肖:那“规则护航”又是什么鬼呢?~~
     Tim:无规则不成方圆嘛!在企业经营过程中要制定科学有效的规则,让大家共同遵守,避免扯皮、内耗,才能确保各项工作顺利开展达成绩效目标。1、规则是指为保障组织正常有序运作而制定出来供组织成员共同遵守的制度和章程,而我个人理解我们所指的“规则”是指公司内部管理制度、员工的责任和对目标的承诺、员工之间通力协作的口头协议、上下级之间的管理责任和对工作承诺,以及那些没有明文规定但客观存在的文化理念、运营流程等等。2、规则本身没有绝对的对错,只有是否符合当下的经营现状需要,如果规则不能满足管理现状需求就得优化它,使之服务于经营管理需要。3、在规则OK的情况下大家都遵守并践行它,并朝共同目标去努力,在“规则”内敢于担责,积极主动协调开展工作,才能“忙”而有序,才能忙出成果。


肖肖:原来是酱紫,看你说得头头是道,那你知道绩效管理的核心本质是什么吗?

Tim:1、“绩效管理”的核心本质是为了达成工作目标而持续改善和提升的管理过程。2、不断改善和提升主要指两方面:①工作本身的改善和提升。在工作过程中不断发现问题并思考和制定解决问题的方案,从而持续提升管理水平和工作质量。②员工胜任力的改善和提升。员工在完成绩效目标过程中遇到困难时自己不断思考解决问题的思维,从而得到实践锻炼;加上上司的精心专业指导,最终达到解决实践能力和专业知识两方面的改善提升。3、只有工作质量、管理水平以及员工胜任能力都达到目标后,工作计划和考核目标才会完成得更好。因此说,“绩效管理”的核心本质是为了达成工作目标而持续改善和提升的管理过程。

肖肖:那现阶段咱们的绩效管理还有什么做得不够好的地方吗?

Tim:我个人觉得几个地方有待改善提升,在实施绩效管理过程中还存在因不重视或方法不对对员工胜任力和工作质量持续改善和提升效果没达到理想状态水平:1、目标制定方面:需要上下级之间根据实际情况进行深入沟通,并制定实际可行计划。2、考核指标可量化、可细化方面有待提升。3、考核数据提交的准确性和及时性要进一步提升。4、在绩效管理过程中,被考核者遇到困难后寻求上级帮助和指导的主动性不够。5、上司在绩效管理过程中,对下属开展工作存在困难进行指导、帮助解决问题的主动性也不够。6、因为对绩效考核理解不到位,导致很多员工和部门只关心KPI指标范围内的工作,不愿意承担KPI指标以外和跨部门协调交叉性工作,造成各自为政,形成了部门墙,降低公司整体运营效率等等这些都需要完善和改进。


肖肖:现在爱国者们动不动就提KPI,那KPI究竟是个什么东东啊?

Tim:1、KPI不等同于“绩效考核”。它只是实施绩效考核时需要制定的考核指标之一,既关键绩效指标。2、KPI作为关键绩效指标体现的只是每个岗位的关键职责,但每个岗位除了关键职责之外,还有许多非关键和跨部门协作工作的职责。3、企业经营管理是个复杂的系统工程,光抓KPI是不客观的。制定KPI考核指标的目的是想在管理过程中重点抓关键职责的担当和完成,体现八二原则抓重点,但不等同于其他非关键工作和跨部门协作工作不用做。4、为了避免以上问题,除了可用数据说话的销售类和生产记件类岗位外,其它岗位推行绩效考核不能唯KPI论。所以目前集团推行的科室员工绩效管理主要是考核KPI指标, 但KPI考核分数只说明员工对关键职责的完成情况,事实上,要客观和全面地评价员工整体工作,除了KPI,还要从其他工作职责、跨部门协作、文化认同、工作态度和服务意识等方面去综合考量。所以集团对科室员工考核时KPI得分不是最后的结果,得分只是评价的依据之一,最终综合各方面的评估后进行正态分布强制排序成SABCD级就体现这种管理理念。


肖肖:恩,那绩效管理要做到位,每位爱国者应该怎么做呢?

Tim:需要每位员工都应该清楚自己在绩效管理中的角色和定位:1、HR:是变革策划和推动者,主要负责制定制度,组织进行绩效管理专业知识、政策的宣贯,组织实施绩效考核并给出专业指导。2、部门负责人或上司(考核者):是团队绩效管理的组织者,负责制定团队的考核目标和主导制定下属的考核指标和工作计划,并在考核实施中及时对遇到困难的下属予以帮助和指导,以提高下属专业能力,确保团队任务完成。3、团队成员或下属(被考核者):是绩效考核的参与者、本岗位工作目标完成的责任人,主要负责参与和上司沟通制定自己的考核目标和指标,并通过努力工作和学习达成各项考核指标。
每个爱国者都应清楚自己在绩效管理中的角色和定位,各司其职,努力工作,绩效管理才能做到位。


肖肖:哈哈,Tim你是韩剧看多了吧!怎么说得跟拍戏似的呢!!还有角色定位的呀?

Tim:那当然,这角色定位可重要了。有独戏有群戏,关键还得各司其职,清楚自己的定位,够认真够卖力,这出戏才会精彩绝伦啊。


肖肖:嗯嗯,除了这些,还有什么要“八”的吗?

Tim:其实呀,过程管理真的很重要。那我就再给你说三个小窍门:1、好的过程管理,自然比较容易产生好的绩效结果。2、要注意动态管理,根据工作变化,及时修正偏差,以保证绩效管理的客观性。3、还要重视绩效结果的运用,考核系数要与绩效奖金直接挂钩,由绩效表现决定收入的差距,对绩效表现好的员工进行重点培养和重用,对绩效表现不好的员工及时进行培训,甚至淘汰,做到奖罚分明。让员工从向“公司”要待遇变成向“绩效”要待遇。


肖肖:最后啊,我想问Tim一个问题!听你说了这么多,可我最近看到一篇在朋友圈疯转的新闻,标题就是《绩效害死了索尼》,对于这种说法,你老人家怎么看?

Tim:1、简单地说绩效考核害死了索尼是不正确的,这是一种以偏概全、不客观的认识。2、上面我们说过了绩效管理核心是为了达成工作目标而持续改善和提升的一个管理过程,管理是由人做的,管理做不好人需要进改善使之服务于企业发展,如果管理做不好的人又不主动去改善和优化管理妨碍了企业发展那根本还是因人不懂管理瞎搞造成的,而不能简单地说是管理的问题。3、同理,绩效考核本身不会考死索尼,非得要朝这方向去思考主要还是因为负责考核的人没把绩效考核工作做好使之符合企业发展现状管理需要的原因,归根结底还是人的原因对吧,总不能说因为机师技能不好操作失误造成飞机失事机毁人亡简单地说成是飞机害死了人一样。


肖肖:哇,这么一听下来,我就明白多了。看来,下次还得到Tim这“找茬”啊!~~

Tim:哈哈,行行行~~随时欢迎各种“找茬”,拍砖、灌水、扔鞋也行!



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